17歲當銷售員賣木材面板，一步步從店長走到如今的老板職位，1982年出生的益圓木門總經理尹繼超顯示出超越年齡的成熟與老練，他從不盲目趨附市場環境大流或者快速擴張或者走多元化發展，而是始終堅定自己的經營思維，通過搶占北京及重點市場戰略高地，并通過它們輻射周邊市場的方式，全力做好終端零售，把益圓做成老百姓的消費品牌。從2006年發力品牌戰略以來，益圓正在木門領域迅速崛起。

    舍棄工程訂單做零售品牌

    今年６月初的一個午后，幾名夾著公文包的男士走進益圓工廠，要求購買２萬套木門，稱他們是做工裝工程的，如果合作愉快以后還會給益圓更多的訂單。“當時我就拒絕了他們，我們只做終端零售，益圓要成為老百姓熟知的品牌。”事情過去一個多月了，當記者在益圓工廠的總經理辦公室見到尹繼超時，他仍記憶猶新。

    成立于1992年的益圓木門在很多年里都是在小打小鬧，但尹繼超從父輩手中接下指揮棒時，最大的追求就是將益圓做成品牌，“像圣象地板那樣連不裝修的老百姓都知道”。“工程訂單非常有誘惑力，但目前我們拒絕也是情理中的事兒。”尹繼超給記者算了這樣一筆賬：目前益圓一個月的穩定產量是5000樘門，通過零售終端，這些門全部銷出，沒有庫存，公司運作非常正常，如果接下上萬樘的木門工程訂單，就不得不打亂現有的格局，工程訂單完成了，零售訂單卻拖延了，失去了消費者的信任，辛辛苦苦花費三四年做起來的零售銷售網絡，恐怕得需要５年甚至更久才能重建，反而得不償失。

    如何做好零售品牌，建立終端銷售網絡，尹繼超的做法是，在尋求加盟商的基礎上做好直營，有條不紊地進行終端布局。在木門行業，很多品牌90%的市場由代理商在做，其中70%的市場鎖定在前20名代理商手里。但是益圓木門卻不這樣，把經營權和市場主導權控制在自己手里，是尹繼超一直以來堅持的戰略。“代理商對品牌很難建立歸屬感和忠誠度，他們不會從戰略層面考慮在某一個城市連開３家店，品牌發展不能全都指望他們，在主要城市里，直營更利于品牌發展。”

    目前，益圓在北京的店面全都是直營店，在全國一線城市的店面也都以直營為主。不過，這并不意味著它對經銷商的“不支持”。“經銷商看好了地兒我們去跟賣場談，幫他們拿下好位置，開業后我們幫他們帶銷售人員，進行各種管理培訓。” 尹繼超介紹，為了全盤考慮，企業會盡其所能幫助已有的代理商做好每一個店面，處理好每一個訂單。

    首先攻占重點戰略城市

    如今的木門行業尤其是實木復合木門領域雖然品牌眾多，但實力懸殊較大，益圓作為一個后起之秀卻表現尤佳，在北京木門圈里，提到品牌，數完TATA、博亮、一統之后，就該輪到益圓了。“從2006年開始注重品牌打造開始，幾年時間把品牌做到前幾名，還是很不容易的。”一臉自豪神色的尹繼超認為，益圓的成長得益于營銷渠道布局有方，即主攻地理位置重要的城市，以重要城市為半徑，逐漸輻射周邊城市，“只要重要城市做好了，周邊都能帶動起來”。

    天津是中國四大直轄市之一，在環渤海區域經濟發展中占據重要地位，從2009年５月到2010年４月，益圓先后在這里開出了４家直營店，打破了當地木門品牌的格局，按照尹繼超的預計，“一年內益圓肯定會進到前三名”。在河北省，益圓在二三級城市都有經銷商，卻偏偏把省會石家莊空缺，目的就是等條件成熟的時候在石家莊開直營店，掌握這個重點城市的控制權。

    選擇重要城市開店，且不是純粹代理而是直營，益圓換回來的是品牌知名度的提升和市場占有率的提高，這也使它避開了同行之間的殘酷競爭，最大限度地保存了自己的發展后勁。當北京的品牌、外地的品牌都擠在北京廝殺之時，益圓在保持北京店面數量穩定的前提下，悄悄將注意力轉移到外地戰略城市。在山東省會濟南，面對２公里就聚集了７家上萬平方米賣場的現實，益圓采取了北京同樣的辦法，在居然之家、紅星美凱龍和銀座拿下店面后，開始轉戰其他城市，以濟南的強勢影響山東二三級市場。

    從注重開店數量到質量

    今年，益圓在木門行業取得的成績讓人稱道。回憶起益圓的品牌發展歷程，尹繼